Zagrebački holding

RESTRUKTURIRANJE ZAGREBAČKOG HOLDINGA
– HOLDING KAKAV BI TREBAO BITI

ZGH je tvrtka od posebnog interesa za funkcioniranje Grada Zagreba. Osnovna zadaća Holdinga je pružanje komunalnih usluga građanima kao što su: prijevoz, održavanje čistoće, zbrinjavanje komunalnog otpada, uređenje Grada, održavanje prometnica, opskrba vodom i odvodnja, opskrba plinom, upravljanje tržnicama, sportskim objektima, javnim garažama i prometom u mirovanju.

ZGH je mega-organizacija koja u svom portfelju ima 16 podružnica, 8 trgovačkih društava i 1 ustanovu s preko 10.500 zaposlenih. Godišnji prihod na razini Grupe ZGH je veći od 5 milijardi kuna, a ostvaruje se obavljanjem triju međusobno neovisnih djelatnosti:

– komunalna,

– regulirana i

– tržišna.

Podružnice prije restrukturiranja

ZGH je prvi plan restrukturiranja započeo još 2006. godine, kada je ukinuo pravnu osobnost pojedinih društava i formirao podružnice koje su ušle u sastav nove tvrtke pod nazivom Zagrebački holding d.o.o., na čijem je čelu Uprava koja može imati do 7 članova. Nadzorni odbor broji 9 članova, a Skupštinu društva čini gradonačelnik kao predstavnik vlasnika Društva. Zbog izmjena zakonske regulative u RH, ZGH je morao pojedine podružnicama izdvojiti u posebna povezana društva.

Zakon o energiji uvjetovao je izdvajanje podružnice Gradske plinare u tvrtke kćeri:

– Gradska plinara d.o.o.

– Gradska plinara-opskrba d.o.o.

Zakon o vodama nametnuo je obvezu odvajanje podružnice Vodovod i odvodnja u tvrtku kćer:

– Vodovod i odvodnja d.o.o.

Zakonom o slobodi tržišta stvorena je obveza izdvajanja tržišnih djelatnosti i osnivanje tvrtki kćeri koje obavljaju tržišnu djelatnost kao što su:

  • AGM d.o.o.
  • Centar d.o.o.
  • Gradska ljekarna Zagreb
  • Gradsko stambeno komunalno gospodarstvo d.o.o.
  • Zagreb plakat d.o.o.
  • Zagrebačka stanogradnja d.o.o.

 

U Zagrebačkom holdingu d.o.o. su tako ostale podružnice:

  • Arena Zagreb
  • Autobusni kolodvor
  • Čistoća
  • Gradska groblja
  • Robni terminali Zagreb
  • Upravljanje nekretninama
  • Upravljanje projektima
  • Tržnice Zagreb
  • Vladimir Nazor
  • Zagrebparking
  • Zagrebačke ceste
  • Zagrebački digitalni grad
  • Zagrebački električni tramvaj – ZET
  • Zagrebački velesajam
  • ZGOS
  • Zrinjevac

Dok tvrtke kćeri imaju svoja tijela (Upravu, NO i Skupštinu Društva), podružnice imaju samo voditelje podružnice i nemaju pravnu osobnost.

Pravnu osobnost ima  ZGH d.o.o, sa svojim tijelima (Upravu, NO, Skupštinu) sukladno Zakonu o trgovačkim društvima.

Ukidanje pravne osobnosti pojedinih trgovačkih društava nije adekvatno pratila i nova organizacijska shema, nije došlo do vertikalnog i horizontalnog povezivanja bivših trgovačkih društava u novo trgovačko društvo. Sve organizacijske jedinice su zadržane, uz istovremeno formiranje novih paralelnih organizacijskih jedinica u ZGH d.o.o., koji ima 5 novih sektora s izvršnim direktorima, a istovremeno se u podružnicama zadržalo iste sektore s istim opisom poslova. Rezultat takovog nepotpunog vertikalnog integriranja je tzv „dvovlašće“ ili dvostruka nadležnost za pojedine poslove na razini ZGH-a i podružnica.

Unutar svake podružnice postoje sektori komercijalnih poslova, sektori općih-pravnih i kadrovskih poslova, sektori za razvoj i investicije, sektori za informatiku i sl. Umjesto jasno definiranih ovlasti došlo je do preklapanja jer nije završen proces vertikalne integracije iako su podružnice izgubile pravnu osobnost. Rezultat takvog nepotpunog integriranja je usporavanje poslovnih procesa u podružnicama. Sektori unutar ZGH d.o.o. sve više nadzornu i koordinacijsku ulogu šire na operativnu razinu izravno upravljajući poslovnim procesima, bez dovoljnog uvida u stvarno stanje u pojedinim podružnicama. S druge strane, organizacijske cjeline u podružnicama koje su formirane za operativno vođenje tih poslova ostaju bez funkcije.

Osim preklapanja nadležnosti i lošijeg funkcioniranja, ova nedovršena integracija rezultirala je i novim zapošljavanjima unutar ZGH d.o.o. te osnivanjem novih organizacijskih jedinica. U samo 2 godine od plana da u ZGH d.o.o. kao „krovnoj“ organizaciji bude zaposleno do 30 radnika, ista je narasla na preko 250 radnika, a da se nije smanjio broj zaposlenih na istim poslovima unutar pojedinih podružnica.

Iako proces vertikalne i horizontalne integracije nije završen do kraja, već 2013. godine počelo se raditi na dezintegraciji postojeće organizacije. Pokrenut je proces izdvajanja pojedinih poslovnica u tvrtke-kćeri. Takav plan je zaustavljen zato što kreditori (kupci obveznica ZGH-a), odnosno konzultantske kuće, nisu dale zeleno svjetlo, s obzirom da bi se time prekršile obveze preuzete prilikom plasmana obveznice od 300 mil. EURA.

  • U periodu 2006.-2015. ZGH je povećavao svoje obveze u prosjeku za 500 milijuna kuna godišnje
  • Povećanje vrijednosti imovine u tom periodu financirano je gotovo u cijelosti zaduživanjem
  • Za tih 10 godina obveze su porasle za 50%, imovina za 25%, a prihodi za 10%
  • Od 300 milijuna EURA prikupljenih izdavanjem obveznica za deklariranu namjenu (širenje plinske i popravak vodovodne mreže) korišteno je manje od 5% iznosa
  1. Kvaliteta i pouzdanost komunalnih djelatnosti
  2. Funkcionalnost i održivost reguliranih djelatnosti
  3. Konkurentnost i sposobnost za tržišnu utakmicu tržišnih djelatnosti

Kvaliteta i pouzdanost

Ovo je primarni cilj u području komunalnih usluga kao što su: javni prijevoz, zbrinjavanje komunalnog otpada, uređenje groblja, funkcioniranje tržnica, operativnost  cesta i uređenje zelenih površina.

Funkcionalnost i održivost

Ovaj strateški cilj primaran je za regulirane djelatnosti te se  odnosi na rad „Vodovoda i odvodnje“ i „Gradske plinare“. Posvećenost tom cilju očituje se kroz: postizanje veće iskoristivosti postojeće infrastrukture, smanjenja gubitaka na sustavima, širenje sustava na ona područja koja nisu pokrivena ovom vrstom usluge, povećanje energetske učinkovitosti, racionalnije korištenje postojećih resursa, obnovu mreže, uvođenje novih tehnoloških rješenja u svrhu boljeg upravljanja sustavom uz smanjenje operativnih troškova.

Konkurentnost i sposobnost za tržišnu utakmicu

U obavljanju tržišnih djelatnosti fokus mora biti postizanje efikasnosti poslovanja potrebne za održavanje konkurentske sposobnosti. Uspjeh u ostvarenju tog cilja preduvjet je za jačanje tržišne pozicije, širenje poslovanja i povećanje profitabilnosti.

Novi princip poslovanja ZGH – plan restrukturiranja i strateški projekti

ZGH je potrebno ustrojiti kao holding društvo čija će osnovna djelatnost biti upravljanje članicama Grupe. Pojedine podružnice i društva kćeri treba spojiti prema vrsti djelatnosti i novoformiranim društvima kćerima omogućiti samostalnost u poslovanju,  pri čemu bi se broj indirektnih izvršitelja smanjio u korist direktnih izvršitelja. Primjerice, osnivanjem tvrtke kćeri gdje bi se ZET-u pridružio Zagrebparking ili Čistoći Zrinjevac  i ZGOS postigla bi se veća mobilnost radne snage, smanjili troškovi radne snage kroz optimalizaciju unutar organizacije, racionalizaciju unutar potpornih poslovnih područja (računovodstvo, upravljanje ljudskim resursima, održavanje, nabava i sl.).

U upravnu strukturu ZGH trebaju biti uključeni i predsjednici uprava tvrtki kćeri, kao izvršni direktori za pojedine sektore, a sama Uprava Holdinga bila bi oslobođena operativnih poslova. Ti poslovi se i tako obavljaju u tvrtkama kćerima, odnosno sadašnjim podružnicama koje treba transformirati u tvrtke kćeri. Nadzorne i poslove koordinacije u samom Holdingu bi obavljalo cca 30 radnika, što je gotovo desetina današnjeg broja. Na razini ZGH treba centralizirati upravljanje strateškim projektima, naplatu računa, ljudske resurse i ICT.

Podružnice poslije restrukturiranja

U portfelju ZGH se nalazi vrlo vrijedna imovina koja nije u funkciji i koju je nužno kapitalizirati, bilo prodajom, prenamjenom, izgradnjom ili dugoročnim najmom. Potrebno je racionalizirati korištenje brojnih nekretnina na način da se pojedine tvrtke kćeri presele u manje atraktivne prostore, a one atraktivne monetizirati. Velike poslovne prostore koji su u vlasništvu ZGH-a (Velesajam, Robni terminali), a koji su iz raznih poslovnih razloga neiskorišteni, treba staviti u funkciju, u prvom redu za podružnice ili tvrtke kćeri. Nužno je imovinu  koja se knjigovodstveno vodi u vlasništvu Grada, dokapitalizacijom (povećanjem temeljnog kapitala kroz unos imovine) prenijeti na ZGH ili tvrtke kćeri, čime bi povećali amortizacijske stope i tako umanjili obveze po osnovi poreza na dobit. Time bismo omogućili tvrtkama koje obavljaju regulirane djelatnosti odobravanje primjerenih tarifa kod nadležnih regulatornih tijela kako bi mogle  više ulagati u održavanje i obnovu komunalne infrastrukture.

U Grupi ZGH (podružnice i povezana društva) je zaposleno oko 10.500 radnika. Postojeća organizacija, Zakon o radu, kolektivni i granski ugovori zacementirali su raspored radne snage na zatečenim pozicijama. Poznato je da pojedine djelatnosti imaju sezonski karakter, to znači da u određenom razdoblju pojedine podružnice, odnosno povezana društva  imaju potrebe za više izvršitelja, a neke ih imaju viška u istom periodu godine.

Brojni radnici u pojedinim podružnicama su izgubili potrebnu radnu sposobnost za specifična zahtjevnija zanimanja. Istovremeno se zapošljavaju radnici na određeno vrijeme na poslovima koji bi radnici s ograničenom radnom sposobnošću mogli obavljati. Treba spomenuti primjer ZET-a gdje je oko 1700 ljudi s umanjenom radnom sposobnošću (vozači tramvaja, autobusa) nedovoljno radno angažirano, a istovremeno se zapošljavaju radnici u Zagrebparkingu  za rad u garažama ili kao ulični kontrolori, kontrolori i očitači potrošnje vode, plina, obilazaka trasa i sl. Racionalnijim korištenjem postojećih radnih kapaciteta mogli bi se smanjiti troškovi za 10 – 15% bez umanjenja kvalitete posla.

Potrebno je usvojiti katalog kompetencija na razini cijele grupacije, na način da se u svim tvrtkama kćerima i samom Holdingu isti poslovi jednako vrednuju s istim koeficijentom složenosti posla, a ne kao sada da za istu vrstu poslova, iste složenosti,  radnici ostvaruju različita primanja koja se razlikuju u visini i do 30% . Ovo je rezultat nezavršene integracije te stihijske, neplanske i nerazrađene dezintegracije u prethodnom razdoblju, tj. izdvajanja pojedinih podružnica u tvrtke kćeri.

Tvrtke kćeri koje se bave tržišnom djelatnošću bi bilo dobro privatizirati, a od dobivenog kapitala  dijelom smanjiti zaduženje, a dijelom uložiti u unapređenje poslovanja komunalnih djelatnosti s ciljem povećanja učinkovitosti i efikasnosti. Tako bi postojeću razinu usluga mogli pružati po nižim cijenama, odnosno po trenutnim cijenama osigurali višu kvalitetu komunalnih usluga.

Racionalnije koristiti vodne resurse, uz maksimalnu zaštitu vodnih crpilišta. Obnoviti glavne vodovodne pravce i smanjiti gubitke u vodovodnoj mreži. Grad Zagreb je jedan od rijetkih gradova čiji gubici na vodovodnoj mreži iznose više od 45% crpljenje količine vode. Skoro svaka druga litra vode koja se crpi na vodocrpilištima ne dođe do krajnjeg korisnika već se izgubi u staroj i lošoj vodovodnoj infrastrukturi. Kod odvodnje je nužno odvojiti otpadne vode od oborinskih voda.

  • Bit će predstavljeno u programu za promet

Kao rezultat ovakvog  pristupa u poslovanju, smanjila bi se ovisnost o subvencijama iz proračuna Grada Zagreba, smanjili troškovi održavanja (zelenih površina, javnoprometnih površina, troškovi Čistoće i sl.), oslobodila sredstava za veća ulaganja u infrastrukturne objekte (nove prometnice, novi Jarunski most, izgradnja škola, vrtića, zgrada Opere, saniranje Paromlina, ukopavanje željezničke pruge, denivelacija glavnih prometnica i sl.) i omogućilo smanjenje prireza.